人人皆知8D能解决什么问题，或者也能把8D的固定步骤说个头头是道这个脱胎于二战期间美国政府所采用的“军事标准1520”，又在1987年被福特汽车公司发扬光大的8D，在今天成为了解决产品质量问题的重要方法之一。

不夸张地说，8D已到了家喻户晓、各行业通用的程度，成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛用来解决产品质量问题最好最有效的方法像8D这样被大家共同认可的、行之有效的、标准的问题解决参考模板，还有QCC、6Sigma等等，其实它们的本质都一样，都是PDCA循环。

今天我们主要聊的是8D想真正掌握8D，光能说出步骤是不够的，还得真正去理解它的精髓8D的适用范围首先，我们明确一下8D能用于哪些地方：1、适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；2、8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；。

3、8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的很有用的工具；4、适用于过程能力指数低于应有值时的问题解决；5、面对顾客投诉及重大不良时提供解决问题的方法8D的目标1、提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；。

2、提供找出现存的与质量相关的框架；3、杜绝或尽量减少重复问题出现；4、8D格式原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期、中期和长期对策并采取相应行动措施；5、8D可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。

D0：问题导向接受客户的投诉要懂得捕捉信息，正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，能够获取发生了什么问题，批次号这些信息为8D 做准备一般来说，收到客户投诉已经到了很严重的程度了，所以要尽快回复客户邮件，措辞可以这么说：“客户您好，我已收到您的邮件，信息已知悉，出现这样的问题给您带来不便，非常抱歉。

我们正在着手解决，将在xx（一定时间段）内回复您8D报告”这样的回复是和有必要也有意义的有些公司在接到客户投诉后，很重视，火急火燎就开始动作了，就是不记得先给个回复，让客户先吃个定心丸问题查起来和解决需要时间，查这个原因、那个原因，一切都搞定了，三天也过去了，你说客户会怎么想？可不就会炸毛。

所以，收到客户的投诉时，一定要及时给客户回复，表明你们的态度、说明你的行动然后你就可以开始识别和评估问题了：1.问题是什么或目前真实的情况？根据对象和缺陷来陈述2.最早问题在哪里发现的？3.问题是如何发现的？。

4.发生的问题与标准有什么不同？规格是什么？如何会产生不同的？（检验规范、图纸、CATIA 文件、或不良极限样品）5.产生问题的项目如何测量的？测量系统是什么？测量系统出了什么问题？重复性？精度？6.目前的情况会影响多少产品或汽车？（VIN 编号，影响到的工厂顺序号或日期/时间和班次）。

7.目前在戴姆勒克莱斯勒的工厂中发生率是多少？在供应商工厂内？良品数？不良品数？D1：成立小组这个也很重要，没有团队的8D就是失败的8D，千万不要以为自己文字功底强，文件做得好，英文水平高，就可以做出很厉害的报告。

其实8D的原名就叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品和制程知识，能支配时间且拥有职权及技能的认识组成D2：问题描述问题的识别和评估前面说了，这里再展开说点具体的笔者见过很多非常简单的8D报告描述，就一句话，比如“螺纹通规不进”。

这样是不对的我看很多人学质量方法啊质量工具都是分开的，各学各的，各用各的，其实在质量这个大领域下，应该是通的你看，如果我们使用质量的5W2H就能把问题描述好When：2023年4月12日发现，是第二次出现。

第一次发生此问题是2022年 11月 8日，所以该问题属于同一问题再次重复发生很多供应商只简单写日期，没有用 WHEN 时间来定义是否二次问题还是第N次问题，这点很重要，一定要特别注意Who：上海 W客户 IQC 张万森。

Where：VW 客户进料拆箱检查What：拆箱检查发现零件上多出一块，多肉导致客户无法装配，螺母下不去Why：这里需要展开Why线形图，一条条地推：为什么多肉——Why——铸造模具不对——Why——为什么模具不对，为什么没有被发现——Why——铸造模具没有验收流程——Why——为什么没有验收流程？为什么铸造某不对，铸造出来的毛皮多肉还没有被发现——Why——毛坯没有监察处——Why——为什么毛坯没有检查出，漏检——Why-检验作业指导书没有该项目

How：影响如何-客户无法装配How many：333个问题描述得清楚，才能把问题更好更快地解决D3：应急围堵说到底，围堵就是现在着火了，你该干什么首要任务肯定是先把“火”扑灭客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在相关问题；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。

另外物流中的如运输途中的，也要追回停发要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命怎么处理？提出应急方案这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。

要迅速给客户处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线这个过程需要多与客户沟通，及时反馈信息避免出了问题，还躲躲闪闪处处隐瞒，逃避责任的现象问题已经被客户铺在桌面，就是只能想方法解决此时不能推卸责任，追查责任都待这步救火完成再说。

D0：根本原因分析只有找到真因，方可有效解决问题，如果仅仅是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义一份8D报告，如果连真因都是错误的，其它改善措施又有什么用呢？很多供应商的8D报告里，会把这一项简单填写成工鞥不当心或者检验员漏检。

这非常不合理，工人的问题都是管理者的问题工人为什么不当心？是不是工艺步骤设置不合理？工人为什么没有检？有没有制定作业指导书给工人？该项目工人会不会检查？有没有经过培训？分析原因时，团队的力量就会显现出来，通过4M1E、5W2H 方法以及一些 QC 手法结合现场、现物、现状的实际，大家一起发挥脑力激荡、原因是不难找到的，关键是有心和用心。

D5：纠正预防措施解决问题的方案是否可以保持长期效果具体方案都要写具体，用数据说话，比如原来检验频次5个检1 个，现在加强到3 个检1 个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里这样我们的对策才有支撑。

对策，根据前面的 WHY 线路图的原因，一一确定对策方案这里需要强调下，所有的对策都必须有负责人和预计完成的时间负责人尽量不要有多人三个和尚没水喝不是没有道理的，多人负责，最后结果是谁都不负责如果某项目的改善对策确实需要多人协作，也需要确定一个总负责人，由他来指挥安排其他人。

应把改善前后的情况拍照片对比，附在报告里如原工装定位偏，现在改变方式了，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来——问题解决在于过程中的乐趣，都记录下来进行对比，都是很大的财富。

同时将此零件的不良改善充分展开相似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善问题需要点、线、面系统改善，才能改善彻底不然，按下葫芦浮起瓢，可有得忙哦所以，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策，并且复检验证相关产品质量。

此时做好了，以后呢？要用制度去指导去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛修订文件吧，好东西要保留，待各位离开了，后来者一看到文件标准化，他走过的时候就会悠着点儿，否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有多大？质量永远是预防比处理成本少。

Tips:海岸线8D工具，可以帮助你更系统完善地做好8D

D6：永久对策这就是常说的防呆措施了，如何防错防呆？从系统上避免不良不发生欢迎各位读者在评论区分享你们公司成功的防错方案，大家一起讨论学习D7：效果跟进再好的措施如果没有落实执行，它也只是一纸空文，一段空话。

别指望个个都自觉，跟进、跟进，不看到措施执行不罢休效果不好，就不能关闭 CAR*本篇文章部分内容援引自网络资料，所有内容仅供分享交流使用，如有版权问题，烦请与我们沟通交流，我们将及时处理。